Learning & Development Asia 2024
案例研究:高效企業文化助聯想實現遠大理想

案例研究:高效企業文化助聯想實現遠大理想

READ IN ENGLISH

聯想方案服務業務集團(SSG)人力資源執行董事Jeanne Bauer-Hamlett最近到訪香港,並與Tracy Chan分享該公司的文化轉型之旅。

強大的公司文化可吸引和留住頂尖人才,從而有助建立一個強大的組織。這說易行難,但聯想已取得成功。

聯想於1984年從北京的一家小型科技公司起家,現已發展成為財富500強跨國科技企業,服務180個市場的客戶。

為配合公司的發展,聯想在其發展過程中進行了多次重要收購,包括於2005年收購IBM個人電腦業務部,以及2014年收購摩托羅拉移動,以擴大其產品組合和市場佔有率。

隨著新業務的加入,如何將新收購公司的多元文化融入聯想自身的企業文化,成為其成功關鍵之一。

聯想方案服務業務集團(SSG)人力資源執行董事Jeanne Bauer-Hamlett分享道:「2007年是聯想文化其中一個關鍵時刻,一開始的時候的確在文化方面遇到挑戰。」她當時首次加入聯想,亦正值該公司收購IBM個人電腦業務部之後。

她說:「部分原因是聯想在中國擁有初創團隊,又剛收購IBM的個人電腦業務部,而當時的行政總裁Bill Amelio來自戴爾,並從戴爾帶來大量全球人才和他們的戴爾文化,這三種(文化)截然不同。」

Bauer-Hamlett將一切歸功於當時的聯想董事長柳傳志,他意識到公司存在文化挑戰 — 不僅組織上下需要團結合作,整個領導團隊也要如此。

柳傳志因此提出「4P」文化,後來發展成為「5P」,那就是:「PLAN(想清楚再承諾);PERFORM(承諾就要兌現);PRIORITISE(公司利益至上);PRACTICE(每一年每一天都要進步);以及PIONEER(敢為天下先)。」

「第一年是圍繞卓越營運和績效的大型文化推動,兌現所作出的承諾,這為後來的所有其他文化定下基調。」Bauer-Hamlett解釋道:「接下來的一年是持續改進,看看做得好和做得不好的地方,然後改善需要改善之處,並保留行之有效的東西。」

Bauer-Hamlett形容這些是當今聯想文化的「先驅」和「基礎」,並表示為聯想收購的所有新業務奠定基礎非常重要。畢竟文化不可能一夜間改變。

聯想的文化往後一直在演變,現時專注於團隊合作、尊重、創業精神、創新和績效。雖然這些是公司文化的共通點,但每個業務部門都可以求同存異。Bauer-Hamlett說:「SSG熱愛公司的所有文化價值觀,但我們必須具備強大的創業精神,我們需要這種文化價值觀來加速我們的發展。」

建立令人願意留下並竭盡所能的文化

聯想目前分為三大業務集團:智能設備業務集團(IDG)、基礎設施方案業務集團(ISG)、以及方案服務業務集團(SSG),而Bauer-Hamlett負責支援方案服務業務。

「公司擁有一群人力資源人員和人力資源合作夥伴來支持業務,我屬於這一範疇。我們有不同人力資源團隊支持每個業務部門,而我和我的團隊為SSG的領導層、管理層和員工提供支持。」她解釋道:「我們還有一個區域人力資源團隊,遇到區域層面的問題可以聯繫他們。我們在各方面都建立了緊密的夥伴關係。」

Bauer-Hamlett認為,高效的人力資源合作夥伴必須真正了解業務,不僅是其戰略,還要掌握目前和未來的情況。她打趣道:「正如我經常告訴方案服務業務集團總裁黃建恆,我的工作就是要比他走前三步,我已經成功在望。」

她認為一家高績效的組織需要一套清晰的戰略、令人願意留下並竭盡所能的文化、以及從人力資源的角度來看需要一個支持員工的人力資源平台。

首先,管理層需要制定一套戰略計劃,並能清楚闡明成功的方法和定義,這樣組織才能建立關鍵績效指標和其他措施,使所有人保持一致。

接下來是文化。她說:「我個人認為若果文化不協調,便無法讓人全心全意地努力工作來推動企業向前發展。」

然後是制定適當計劃和政策來支持和保護員工,並推動建立包容性組織,例如當員工遇到問題,他們可輕鬆透過人力資源平台提出。

「正如我經常說:戰略、組織、人才、文化,這些都是必須的。」

過去數年,聯想一直公開表示希望建立一支多元化的員工團隊。所有人必須秉承相同的文化價值觀的同時,該公司亦明白員工帶來的不同觀點、意見和經驗可以令公司變得更強大,這對於產品也很重要,以迎合多元化的客戶需求。

除了在產品方面設立產品多元化辦公室(PDO),聯想亦為殘障人士、美國退伍軍人、非裔美國人、西班牙裔、亞裔、年輕人等設立專門的員工資源小組,旨在營造包容所有人的文化,讓員工有機會與自己相似的人聯繫,一同檢視聯想,並提出令聯想變得更好、更具包容性的轉變建議。

另一方面,聯想亦通過名為「Lenovo Listens」的年度參與度調查聆聽員工的聲音。Bauer-Hamlett詳述:「我們詢問員工的體驗、他們對公司的看法、他們認為我們做得好的地方、他們認為我們可以改進的地方、以及他們面臨的挑戰。」

「我們詢問很多文化方面的問題:我們是否為你提供足夠的健康照顧?我們是否滿足你的職業發展目標?我們提供的薪酬令你滿意嗎?我們是否擁有適當的業務流程和工具?」

這個方式受到員工的歡迎,全球調查參與率高達92%至93%就是證明。Bauer-Hamlett解釋說:「員工參與調查是因為他們知道管理層、高級管理層和行政管理層等會認真對待這些調查結果並採取行動。」

為提供全方位的支持,該公司亦在全球推出身體、心理和情感等不同方面的福利計劃。

以發展計劃為例,Bauer-Hamlett分享表示他們推出很多學習課程,並鼓勵員工參與技術認證。「因此員工會想留下來,因為這是他們理想的工作地方。」

Bauer-Hamlett表示聯想致力建立引以自豪的文化,其目標是留住員工。「我們明白總會有員工流失,但我的目標是至少令SSG成為公司員工流失率最低的業務部門,然後我可以說人才願意留在我們的團隊工作。」

尋找文化契合的人才

Bauer-Hamlett表示,SSG成立於2021年4月,一直處於高速增長狀態,自2022年4月1日起已聘請近2,000人。如果人才市場更加開放,本可聘請更多人,但人才短缺對各行各業造成打擊,令招聘變得艱難。

她強調說:「管理人員總是急需聘請新人盡快投入工作,但我們盡量退後一步:看,如果我們找不到合適的人,便嘗試不同的招聘公司,或者調動工作,嘗試不同的策略,最終還是會等待合適的人選,這的確很難。」

當管理人員聘請不適合其團隊的員工,他們必須採取行動並將其辭退,又或者員工自知不適合並辭職,然後重新開始整個招聘過程,這對任何人都沒有好處。她指出,重新招聘成本和人員流失成本就是挽留人才的投資回報。

為尋找合適的人才,聯想一直公開向潛在員工談論其員工價值主張,這與其文化價值觀息息相關。如果潛在員工能夠符合其員工價值主張,他們亦能與公司文化保持一致。

聯想亦確保為每個職位空缺提供適當的職位描述,管理人員知道他們需要哪些硬技能、技術技能、甚至人力資源技術技能。至於軟技能和經驗方面,Bauer-Hamlett表示不僅人力資源招聘合作夥伴,其他人力資源合作夥伴和具體業務的管理人員亦會參與面試過程。

她說:「畢竟管理人員要對其團隊文化負責,我們負責確保聘請符合我們文化的員工。」

作為一家擁有多元化業務的國際公司,Bauer-Hamlett坦言要理解聯想的架構對新員工來說有點複雜。她說:「我們透過企業層面的新員工入職培訓向他們介紹聯想,這方面做得很好。」

但在SSG,隨著業務不斷演變發展,每個季度都可能發生變化,即使變化不大,但足以影響新員工。因此,Bauer-Hamlett正制定SSG層面的新員工入職培訓,以確保有人回答新員工的問題,幫助他們更快融入公司並茁壯成長。

「我們的管理人員很忙,我們想為他們分擔一些工作,協助他們的新員工了解自己在SSG的位置、可如何為聯想作出貢獻、以及可享哪些資源,不僅是人力資源方面的資訊,更涵蓋公司其他機會,使他們能夠盡快配合其經理,並提高工作效率。」

Bauer-Hamlett表示SSG作為一個部門仍處於初創模式,因此他們會招聘非常有經驗的人才,而這類人才與大學生、千禧一代或處於職業中期階段的人才可能有不同的看法。她說:「我們盡量為所有人提供合適的支持。」

適應轉變

疫情加速世界轉變,聯想的員工亦深明變幻才是永恆。

但聯想不會為變而變,團隊認為改變可以為業務帶來積極影響才會這樣做,不會輕率進行重大的組織架構變革,但總是尋求調整和持續改進。事實上,Bauer-Hamlett和人力資源團隊通過變革管理、培訓和發展為組織提供支持,因此員工都能很好地適應轉變。

她補充說:「我們甚至為此進行訪談:你敏捷嗎?你能適應嗎?你在不明朗的情況下能夠如常工作嗎?畢竟這就是SSG,如果你不能在這樣的環境下工作,你將不能適應我們的文化。」

Bauer-Hamlett明白有些員工可能不同意轉變。「如果員工感到不高興或不想作出改變,我們會為他們作出協調。」她說:「這並不代表員工失敗,也不代表我們失敗,只是組織發生變化,我們在文化上、工作上、組織層面上、或者理想工作方式方面可能不再適合。我們嘗試平衡雙方。」

Bauer-Hamlett提醒想推動文化或組織轉型的人力資源專業人員,最重要的是「不要急」。

她堅定地說:「當然也不應拖延,但可以的話,花時間真正理解情況然後繼續前進。」

Bauer-Hamlett根據經驗指出推動轉型的注意事項:

  • 裝備好人力資源合作夥伴,讓他們為變革做好準備;
  • 非常謹慎地行事,了解公司目前的文化,並了解變化對員工可能造成的影響;
  • 了解戰略,然後想清楚如何善用現有文化,以及如何改變可能不再適合組織的部分;
  • 走出去與領袖和員工交談,敞開心扉聆聽他們的意見。

Bauer-Hamlett一再強調要有周詳規劃。「計劃可以犯錯,關鍵績效指標和公司計劃也可出錯,這些總可以作出更改和修正,但文化轉變可能會造成無法彌補的傷害。」

展望未來

Bauer-Hamlett表示,在SSG的發展過程中,第一年是圍繞組織變革和轉型。她說:「去年一直從基礎角度審視組織,確保我們有正確的職位名稱、一致的命名、更好的職位描述,以及非常有效的人才招聘和薪酬,以支持業務。」

未來一年,她希望將重點放在學習上。「了解我們擁有的技能、我們未來需要的技能,並深入了解我們的關鍵角色,看看我們是否聘請合適的人。」

雖然在文化方面做得很好,但Bauer-Hamlett認為有時在轉型過程中,亦要小心確保管理人員並非在招聘組織過去需要的人,而是要招聘未來需要的人。她總結道:「我們要協助管理人員了解聯想和SSG真正需要關注的重點,並提升所有類型的學習和入職培訓計劃,這些是我的主要任務。」


感謝閱讀我們的文章!如您有任何意見,歡迎隨時告訴我們 — 按此參加我們的2023年讀者調查

相片由受訪者提供

Follow us on Telegram and on Instagram @humanresourcesonline for all the latest HR and manpower news from around the region!

Free newsletter

Get the daily lowdown on Asia's top Human Resources stories.

We break down the big and messy topics of the day so you're updated on the most important developments in Asia's Human Resources development – for free.

subscribe now open in new window