share on
聯想方案服務業務集團（SSG）人力資源執行董事Jeanne Bauer-Hamlett最近到訪香港，並與Tracy Chan分享該公司的文化轉型之旅。
強大的公司文化可吸引和留住頂尖人才，從而有助建立一個強大的組織。這說易行難，但聯想已取得成功。
聯想於1984年從北京的一家小型科技公司起家，現已發展成為財富500強跨國科技企業，服務180個市場的客戶。
為配合公司的發展，聯想在其發展過程中進行了多次重要收購，包括於2005年收購IBM個人電腦業務部，以及2014年收購摩托羅拉移動，以擴大其產品組合和市場佔有率。
隨著新業務的加入，如何將新收購公司的多元文化融入聯想自身的企業文化，成為其成功關鍵之一。
聯想方案服務業務集團（SSG）人力資源執行董事Jeanne Bauer-Hamlett分享道：「2007年是聯想文化其中一個關鍵時刻，一開始的時候的確在文化方面遇到挑戰。」她當時首次加入聯想，亦正值該公司收購IBM個人電腦業務部之後。
她說：「部分原因是聯想在中國擁有初創團隊，又剛收購IBM的個人電腦業務部，而當時的行政總裁Bill Amelio來自戴爾，並從戴爾帶來大量全球人才和他們的戴爾文化，這三種（文化）截然不同。」
Bauer-Hamlett將一切歸功於當時的聯想董事長柳傳志，他意識到公司存在文化挑戰 — 不僅組織上下需要團結合作，整個領導團隊也要如此。
柳傳志因此提出「4P」文化，後來發展成為「5P」，那就是：「PLAN（想清楚再承諾）；PERFORM（承諾就要兌現）；PRIORITISE（公司利益至上）；PRACTICE（每一年每一天都要進步）；以及PIONEER（敢為天下先）。」
「第一年是圍繞卓越營運和績效的大型文化推動，兌現所作出的承諾，這為後來的所有其他文化定下基調。」Bauer-Hamlett解釋道：「接下來的一年是持續改進，看看做得好和做得不好的地方，然後改善需要改善之處，並保留行之有效的東西。」
Bauer-Hamlett形容這些是當今聯想文化的「先驅」和「基礎」，並表示為聯想收購的所有新業務奠定基礎非常重要。畢竟文化不可能一夜間改變。
聯想的文化往後一直在演變，現時專注於團隊合作、尊重、創業精神、創新和績效。雖然這些是公司文化的共通點，但每個業務部門都可以求同存異。Bauer-Hamlett說：「SSG熱愛公司的所有文化價值觀，但我們必須具備強大的創業精神，我們需要這種文化價值觀來加速我們的發展。」
建立令人願意留下並竭盡所能的文化
聯想目前分為三大業務集團：智能設備業務集團（IDG）、基礎設施方案業務集團（ISG）、以及方案服務業務集團（SSG），而Bauer-Hamlett負責支援方案服務業務。
「公司擁有一群人力資源人員和人力資源合作夥伴來支持業務，我屬於這一範疇。我們有不同人力資源團隊支持每個業務部門，而我和我的團隊為SSG的領導層、管理層和員工提供支持。」她解釋道：「我們還有一個區域人力資源團隊，遇到區域層面的問題可以聯繫他們。我們在各方面都建立了緊密的夥伴關係。」
Bauer-Hamlett認為，高效的人力資源合作夥伴必須真正了解業務，不僅是其戰略，還要掌握目前和未來的情況。她打趣道：「正如我經常告訴方案服務業務集團總裁黃建恆，我的工作就是要比他走前三步，我已經成功在望。」
她認為一家高績效的組織需要一套清晰的戰略、令人願意留下並竭盡所能的文化、以及從人力資源的角度來看需要一個支持員工的人力資源平台。
首先，管理層需要制定一套戰略計劃，並能清楚闡明成功的方法和定義，這樣組織才能建立關鍵績效指標和其他措施，使所有人保持一致。
接下來是文化。她說：「我個人認為若果文化不協調，便無法讓人全心全意地努力工作來推動企業向前發展。」
然後是制定適當計劃和政策來支持和保護員工，並推動建立包容性組織，例如當員工遇到問題，他們可輕鬆透過人力資源平台提出。
「正如我經常說：戰略、組織、人才、文化，這些都是必須的。」
過去數年，聯想一直公開表示希望建立一支多元化的員工團隊。所有人必須秉承相同的文化價值觀的同時，該公司亦明白員工帶來的不同觀點、意見和經驗可以令公司變得更強大，這對於產品也很重要，以迎合多元化的客戶需求。
除了在產品方面設立產品多元化辦公室（PDO），聯想亦為殘障人士、美國退伍軍人、非裔美國人、西班牙裔、亞裔、年輕人等設立專門的員工資源小組，旨在營造包容所有人的文化，讓員工有機會與自己相似的人聯繫，一同檢視聯想，並提出令聯想變得更好、更具包容性的轉變建議。
另一方面，聯想亦通過名為「Lenovo Listens」的年度參與度調查聆聽員工的聲音。Bauer-Hamlett詳述：「我們詢問員工的體驗、他們對公司的看法、他們認為我們做得好的地方、他們認為我們可以改進的地方、以及他們面臨的挑戰。」
「我們詢問很多文化方面的問題：我們是否為你提供足夠的健康照顧？我們是否滿足你的職業發展目標？我們提供的薪酬令你滿意嗎？我們是否擁有適當的業務流程和工具？」
這個方式受到員工的歡迎，全球調查參與率高達92%至93%就是證明。Bauer-Hamlett解釋說：「員工參與調查是因為他們知道管理層、高級管理層和行政管理層等會認真對待這些調查結果並採取行動。」
為提供全方位的支持，該公司亦在全球推出身體、心理和情感等不同方面的福利計劃。
以發展計劃為例，Bauer-Hamlett分享表示他們推出很多學習課程，並鼓勵員工參與技術認證。「因此員工會想留下來，因為這是他們理想的工作地方。」
Bauer-Hamlett表示聯想致力建立引以自豪的文化，其目標是留住員工。「我們明白總會有員工流失，但我的目標是至少令SSG成為公司員工流失率最低的業務部門，然後我可以說人才願意留在我們的團隊工作。」
尋找文化契合的人才
Bauer-Hamlett表示，SSG成立於2021年4月，一直處於高速增長狀態，自2022年4月1日起已聘請近2,000人。如果人才市場更加開放，本可聘請更多人，但人才短缺對各行各業造成打擊，令招聘變得艱難。
她強調說：「管理人員總是急需聘請新人盡快投入工作，但我們盡量退後一步：看，如果我們找不到合適的人，便嘗試不同的招聘公司，或者調動工作，嘗試不同的策略，最終還是會等待合適的人選，這的確很難。」
當管理人員聘請不適合其團隊的員工，他們必須採取行動並將其辭退，又或者員工自知不適合並辭職，然後重新開始整個招聘過程，這對任何人都沒有好處。她指出，重新招聘成本和人員流失成本就是挽留人才的投資回報。
為尋找合適的人才，聯想一直公開向潛在員工談論其員工價值主張，這與其文化價值觀息息相關。如果潛在員工能夠符合其員工價值主張，他們亦能與公司文化保持一致。
聯想亦確保為每個職位空缺提供適當的職位描述，管理人員知道他們需要哪些硬技能、技術技能、甚至人力資源技術技能。至於軟技能和經驗方面，Bauer-Hamlett表示不僅人力資源招聘合作夥伴，其他人力資源合作夥伴和具體業務的管理人員亦會參與面試過程。
她說：「畢竟管理人員要對其團隊文化負責，我們負責確保聘請符合我們文化的員工。」
作為一家擁有多元化業務的國際公司，Bauer-Hamlett坦言要理解聯想的架構對新員工來說有點複雜。她說：「我們透過企業層面的新員工入職培訓向他們介紹聯想，這方面做得很好。」
但在SSG，隨著業務不斷演變發展，每個季度都可能發生變化，即使變化不大，但足以影響新員工。因此，Bauer-Hamlett正制定SSG層面的新員工入職培訓，以確保有人回答新員工的問題，幫助他們更快融入公司並茁壯成長。
「我們的管理人員很忙，我們想為他們分擔一些工作，協助他們的新員工了解自己在SSG的位置、可如何為聯想作出貢獻、以及可享哪些資源，不僅是人力資源方面的資訊，更涵蓋公司其他機會，使他們能夠盡快配合其經理，並提高工作效率。」
Bauer-Hamlett表示SSG作為一個部門仍處於初創模式，因此他們會招聘非常有經驗的人才，而這類人才與大學生、千禧一代或處於職業中期階段的人才可能有不同的看法。她說：「我們盡量為所有人提供合適的支持。」
適應轉變
疫情加速世界轉變，聯想的員工亦深明變幻才是永恆。
但聯想不會為變而變，團隊認為改變可以為業務帶來積極影響才會這樣做，不會輕率進行重大的組織架構變革，但總是尋求調整和持續改進。事實上，Bauer-Hamlett和人力資源團隊通過變革管理、培訓和發展為組織提供支持，因此員工都能很好地適應轉變。
她補充說：「我們甚至為此進行訪談：你敏捷嗎？你能適應嗎？你在不明朗的情況下能夠如常工作嗎？畢竟這就是SSG，如果你不能在這樣的環境下工作，你將不能適應我們的文化。」
Bauer-Hamlett明白有些員工可能不同意轉變。「如果員工感到不高興或不想作出改變，我們會為他們作出協調。」她說：「這並不代表員工失敗，也不代表我們失敗，只是組織發生變化，我們在文化上、工作上、組織層面上、或者理想工作方式方面可能不再適合。我們嘗試平衡雙方。」
Bauer-Hamlett提醒想推動文化或組織轉型的人力資源專業人員，最重要的是「不要急」。
她堅定地說：「當然也不應拖延，但可以的話，花時間真正理解情況然後繼續前進。」
Bauer-Hamlett根據經驗指出推動轉型的注意事項：
- 裝備好人力資源合作夥伴，讓他們為變革做好準備；
- 非常謹慎地行事，了解公司目前的文化，並了解變化對員工可能造成的影響；
- 了解戰略，然後想清楚如何善用現有文化，以及如何改變可能不再適合組織的部分；
- 走出去與領袖和員工交談，敞開心扉聆聽他們的意見。
Bauer-Hamlett一再強調要有周詳規劃。「計劃可以犯錯，關鍵績效指標和公司計劃也可出錯，這些總可以作出更改和修正，但文化轉變可能會造成無法彌補的傷害。」
展望未來
Bauer-Hamlett表示，在SSG的發展過程中，第一年是圍繞組織變革和轉型。她說：「去年一直從基礎角度審視組織，確保我們有正確的職位名稱、一致的命名、更好的職位描述，以及非常有效的人才招聘和薪酬，以支持業務。」
未來一年，她希望將重點放在學習上。「了解我們擁有的技能、我們未來需要的技能，並深入了解我們的關鍵角色，看看我們是否聘請合適的人。」
雖然在文化方面做得很好，但Bauer-Hamlett認為有時在轉型過程中，亦要小心確保管理人員並非在招聘組織過去需要的人，而是要招聘未來需要的人。她總結道：「我們要協助管理人員了解聯想和SSG真正需要關注的重點，並提升所有類型的學習和入職培訓計劃，這些是我的主要任務。」
感謝閱讀我們的文章！如您有任何意見，歡迎隨時告訴我們 — 按此參加我們的2023年讀者調查。
相片由受訪者提供
share on
