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Bloomberg Media亞太區媒體銷售董事總經理Sunita Rajan寫道,我們可以放心,隨著下一代領袖晉升為最高管理層,他們很大機會將從新冠疫情汲取的經驗學以致用。

sunita rajan bloomberg pic

儘管我們尚未完全掌握疫情對未來幾年的經濟、社會和個人所帶來的影響,但有些事情經已很清楚,許多人的生活和工作方式已徹底改變,而在某些情況下,他們希望其工作環境能夠作出適應。僱主必須開始考慮的一個更大議題是,當這些受疫情影響的員工日後晉升為管理層職位後會怎樣?對未來職場又會帶來什麼影響?

為此,Bloomberg Media展開一項研究項目,以深入了解這一新群體。在進行下一代領袖調查時,我們訪問1,000名亞洲專業人員,他們普遍可被視為即將擔任高級管理職務的「下一代」領袖,從中了解疫情後的領導方式變化。

該研究或印證人力資源從業者的一些直覺 — 疫情後的員工變得較大膽提出對僱主的要求,他們對領袖的期望亦已改變。

對以人為本職場的重視似乎更強烈,疫情可說是加快一個已進行中的漸進趨勢,但下一代領袖對靈活工作、遙距辦公和工作與生活平衡等方面的期望現已變得不可讓步。

這不足為奇,疫情帶來的壓力促使許多人開始反思對我們來說重要的事情。然而,數據所反映的強烈情緒令人驚訝。

靈活職場趨勢持續

「大辭職潮」繼續引發下一代領袖的憂慮,當中許多人現已擔任中高級管理職位,81%的人表示流失率正常或上升。

因此他們對直接下屬的成功定義變得較開明。下一代領袖不太願意長時間在辦公室工作,也不太會以同樣的標準來批判他人。大多數年輕領袖認為,靈活工作模式(例如混合工作模式)將在疫情之後持續下去。

事實上,近四分之三(75%)的受訪領袖認為其公司受益於靈活工作模式的出現,大多數人打算以某種形式繼續在工作上提供全面的靈活性。

相比日本和香港等其他較重視辦公室出勤文化的市場,印度、新加坡和印尼的領袖尤其認為靈活職場帶來較大好處。一如所料,金融、保險和科技等資訊行業率先以遙距辦公作為一項業務規範。

領導方式轉變

疫情期間,員工家庭與辦公室之間的界線變得模糊已引起許多人的關注。這些批評的確有其道理,例如由於家庭/辦公室沒有劃清界線,許多員工感覺更受電郵束縛,但當中還有另一影響。

我們的研究表明,疫情令下一代領袖對同事及其下屬產生更大同理心。

這群新晉高級領袖變得對同事面對的挑戰更身同感受。有關兼顧家庭責任的對話變得普遍,子女、伴侶和Zoom看到的凌亂生活空間往往增加這些話題。同樣地,營運挑戰令管理人員更貼近其團隊,與疫情前相比,管理人員變得較願意親力親為。

我們的研究顯著表明,敏捷、適應能力和靈活性成為領袖在疫情期間學到的最大經驗。

這代表什麼?據我們對數據的分析,可分為三類未來領袖群體。儘管這些群體曾經以其對生產力或利潤的取態來劃分,但這一代領袖將以其如何應對疫情後的期望來定義。

三類不同領導風格:

  • 前沿領袖,他們反應敏捷,思想開明,為企業制定理想的社會福利和環境目標。
  • 實務領袖,他們講求平衡,較重視利潤與目標均等。
  • 傳統領袖,他們大多抗拒轉變,仍然專注於業務成功。

人力資源從業者往往要協調高級管理層喜好與整體企業文化和員工期望。面對市場人手短缺、新一批較大膽的員工、以及靈活工作模式成為新主流,作出協調可能非常困難。

我們很易會陷入疫情陰霾之中,但作為員工和人類,我們可以放心,下一代領袖已汲取新冠疫情經驗,隨著他們晉升為最高管理層,他們很大機會將這些經驗學以致用。隨著這些領袖繼續晉升,許多人將營造更體諒和靈活的工作文化。


主圖片來源/Shutterstock;內文圖片由受訪者提供[圖為Bloomberg Media亞太區媒體銷售董事總經理Sunita Rajan