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新加坡大華銀行（UOB）執行董事兼策略人力資源及數碼人力資源主管Vikas Verma表示，「暢通無阻」是指人力資源人員不再擔當招聘經理與求職者之間的中間人。
以下純屬個人意見。
我在2022年中寫這篇文章，是希望能夠回顧並反思在過去兩年新冠疫情期間，我們所經歷的生活轉變。毫無疑問，新冠疫情的經歷，包括醫療危機、供應鏈中斷、旅遊經濟破壞等等，將成為我們未來許多決定的指標。
在工作方面，疫情在一夜之間令生活和生計中斷，使企業見證前所未有的高速數碼化轉型，當中許多企業均參與歷來最大型的在家工作實驗。與此同時，我們見證平台經濟的興起，從糧油雜貨到餐飲和物流服務，一切都可在網上平台上進行交易。
在人力資源領域，混合工作模式成為熱話。但撇開表面，我觀察到人才管理的結構性轉變，並將改變我們看待職場上的人和工作的方式。
我希望一切會變得更好。
多年來，我們已看到無論有否考慮工作設計，對多元、公平與共融的考慮均少之又少。據麥肯錫公司（2021年）表示，「疫情對女性就業產生近乎直接的影響，四分之一的女性正考慮離開職場或降低對職業發展的追求，而五分之一的男性有此考慮」。
由於高速的數碼化發展，年長僱員也經歷類似的職業轉變。我們可以為員工提供的選擇，以及我們設計工作的方式，這些長久以來的假設均被新冠疫情所打破。
以下四個觸發因素導致市場大規模重新思考人才管理的模式。
1. 終極數碼轉型。疫情清楚表明企業有兩個選擇：滅亡或數碼化。前所未有的數碼應用量，導致職場對新技能的需求激增，反過來導致技能再培訓、人手重新部署和縮短招聘時間的需求增加。「企業必須迅速重新分配工作量，將比例從需求減少的領域轉到其他需求增加的範疇」（Bersin & Enderes, 2021）。
2.平台工作者崛起。首先，疫情使零工經濟增長並成為主流。據Gartner榮譽副總裁Brian Kropp表示：「我們的研究發現，32%的企業正以臨時工取代全職員工以節省成本。」（Baker, 2021）
永久僱員與零工僱員的良好組合，有助企業提升靈活性，以滿足快速增長的數碼化需求。
3. 工作變得靈活。邊界關閉，加上對尋找合適人才以滿足數碼化需求的迫切需求，企業開始轉向在人才所在的地點提供職位，而非期望人才移居到職位所在的地點。通過工作外判，還可以將工作轉移到擁有豐富人才、而且成本較低的地點以提升利潤。有所不同的是，企業現時毋需大費周章，聘用平台工作者，即使一項工作／任務都可在任何地點執行。
4. 員工體驗和期望轉變。在應對「大辭職潮」時，坊間已有很多關於這個主題的文章。現時是一個求職者主導的市場，企業如果無法達到他們的期望，員工便會另謀高就。（Advisory Board, 2022）
有趣的是，轉變不僅是在家工作。在許多情況下，我們對工作意義的基本信念產生轉變，例如許多父母第一次於在家工作期間花更多時間陪伴子女。我們發現一種新的工作方式，並似乎適用於大多數情況。
這些觸發因素都不是新概念，但正如即使有可代替的燃料可供使用，我們還是傾向堅持使用化石燃料。社會、組織和人類往往需要危機來改變方向。我認為新冠疫情所帶來的沖擊，可能會徹底改變我們在職場上定義和管理人才的方式。
這對企業意味著什麼？我們將在未來見證哪些嶄新人才管理實踐？
我想帶出一個主題，就是令人才流動變得真正暢通無阻的機會。人才流動現時仍面對搜索成本高、籌備時間長、以及求職者與職位所需工作技能往往出現錯配的問題所困擾。
隨著業務需求增加、員工期望轉變、以及對平台工作者的接受程度提升，現在正是通過使組織內外的人才流動普及化，從而使人才市場變得暢通無阻的最佳時機。我所說的「暢通無阻」，是指人力資源人員不再擔當招聘經理與求職者之間的中間人。
即便如此，依賴傳統人才流動方式來培植未來繼任人才儲備的做法可能仍會持續，但有機會添加兩種新模式來大規模完成工作。
首先是內部市場，員工可嘗試零工工作機會，從而學習新技能或磨練現有技能。已實施此計劃的企業例子包括施耐德電氣和聯合利華，它們「正透過人才市場重新部署內部人才，幫助員工在組織內最需要的地方尋找工作。」（Bersin & Enderes, 2021）
然而，現時似乎是大規模實行的合適時機，以取代過於僵化、過於孤立、無法滿足當今業務和員工需求的傳統職業道路。
其次是採用傳統招聘模式的同時增加新就業形式，即新增平台（零工）工作者在人才搜索範圍之內。工作共享和可在任何地點工作的職位，可滿足企業在這個快速變化的時代所期望的速度和成本效率。
第三是允許員工根據其人生階段從一種模式靈活過渡至另一種模式。舉一個好例子，新生兒父母可選擇從全職工作過渡至零工工作，然後在他們準備好的時候恢復全職工作。
另一例子是拆分工作，透過工作共享讓兩個來自不同地點的員工共同完成工作。
雖然有些公司已發表有關建立內部市場的案例研究，即使看到零工僱員在不同行業和地區崛起，但距離更普及採用還沒那麼簡單。
最令人沮喪的挑戰，可能包括要應付仍然留戀過去工作定義和方式的商業領袖。這些領袖希望客戶可以在任何地方進行虛擬互動，但對於員工，他們仍然認為，員工必須在辦公室工作才有效率。
雖然不是所有工作都一樣，但重點是同一份工作現時也變得不一樣，現時連飛機都可在沒有機師的情況下飛行！我們稱之為無人機。外科醫生也可遙距進行手術。領袖必須了解數碼化的影響，以及如何重新定義和重新調配工作。不僅要符合業務需求，也要支持企業的多元共融議程。
一個單獨但相關的挑戰是從工作到技能的轉變。管理人員以往所學的是考慮工作為先，要教育他們考慮技能為先並非易事，這需要徹底改變我們看待教育、評估和工作的方式。
正如工作一樣，教育也需要分拆。這已經在廣泛發生，並且需要時間，但這不應妨礙企業將工作轉向以技能為基礎。
如果企業沒有強大的技能框架，那麼有一個好消息。全因世界經濟論壇推動「工作的未來」倡議，世界各地多個行業協會已制定易於採用的技能框架，恰當總結重新定義工作的必要。
「任何能夠連接互聯網的人，都可以下載哈佛學位的課程材料、參與『零工經濟』或在家工作。這是最近的一個重大變化。」（世界經濟論壇推, 2022)）
儘管存在挑戰，但現在正是實現暢通無阻的人才流動未來願景的最佳時機，從而為企業和員工造就雙贏局面。
延伸閱讀：人員流動：2022年趨勢孰好孰壞？
參考資料
- Advisory Board. (2022, February 28). Advisory Board. Retrieved from Advisory Board.
- Baker, M. (2021, April 20). 9 Future of Work Trends Post-COVID-19. Retrieved from Gartner.
- Bersin, J., & Enderes, K. (2021). The New World of Talent Mobility: Flexibility Rules. Josh Bersin.
- McKinsey & Company. (2021, March 8). Seven charts that show COVID-19’s impact on women’s employment. Retrieved from McKinsey & Company.
- Sara Zargham, S. M.-J. (2022, February 28). Employee expectations are rapidly evolving. Here’s how your organization can respond. Advisory Board. Retrieved from Advisory Board.
- World Economic Forum. (2022). Jobs and Skills. Retrieved from World Economic Forum.
關於作者
Vikas是一位國際經驗豐富的人力資源領袖，與董事會成員、商業領袖和人力資源同業合作設計和實施有效的人員解決方案方面擁有20多年的佳績，曾效力大華銀行、怡安、聯合利華、IBM和ICI，對東盟、南亞、澳洲、中東和非洲地區面臨的人力資源挑戰和機遇有著豐富的了解
以上純屬個人意見
相片由作者Vikas Verma提供
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