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Hall & Company董事總經理Brad Hall撰文

隨著亞洲企業員工走向全球化,維持員工參與的組織文化變得越來越重要。中國企業的組織文化能否吸引、鼓勵和留住世界頂尖人才?Glassdoor.com的「推薦給朋友」評級是衡量全球企業員工參與度的絕佳方法。

根據Glassdoor的評級,在所有亞洲跨國企業當中,只有豐田或者能夠在世界各國被視為「首選僱主」。為何有這麼多亞洲企業做不到?

作為一名美國人,我曾在AT&T Japan和IBM Asia Pacific兩家美國公司擔任國際職務,亦曾在阿姆斯特丹荷蘭銀行和深圳華為兩家非美國公司的總部擔任管理職位。人才管理領袖或視這些經驗為「國際職務」,但實際上的經驗截然不同,差異源於職場文化。

我曾在阿姆斯特丹荷蘭銀行和深圳華為兩家非美國公司的總部擔任管理職位。

大多數美國企業的組織文化建基於美國價值觀,例如平等、個人主義和個人自由,美國人認為這些是人類普世價值觀,會被全世界的人所接受。事實可能如此。到目前為止,選擇移民到美國的人數超過其他任何國家。此外,據LinkedIn表示,25家「全球最具吸引力僱主」中,美國企業佔21家。

在美國公司工作的亞洲人經常說自己已經「美國化」,許多人加入亞洲公司時都感到難以適應。但何曾聽過一名在日本公司工作的美國人被「日本化」?或者美國價值觀確實是普世價值。

我曾在百事可樂、麥當勞、AT&T和IBM擔任過組織發展顧問,許多美國人可能會表示這些企業的文化截然不同,但實際上並非如此,我看不出AT&T與IBM兩者的文化有何區別。原因是美國公司的人力資源管理方式和管理期望與美國價值觀保持一致,例如,如果「所有人都是平等」,那麼百事可樂與麥當勞將會設計類似的人力資源管理方式和領導方針以支持這一價值觀,而在全球每個國家的做法將保持一致。IBM的情況也是如此,人力資源政策和領導方式在每個國家都是相同,因此中國、印度與美國IBM的組織文化是一樣的。

在華為任職的九年間,我看著該公司的文化轉變。中央領導委員會每年將越來越多的決策和權力下放給前線和業務部門。

但荷蘭銀行與華為的文化完全不同。我當時加入荷蘭銀行擔任全球人才管理高級副總裁,該公司在整個荷蘭搜索人才,然後在西歐,最終兩年後,他們將搜索範圍擴展到北美,而我得到這份工作。

我上班首天獲邀參加一場大型會議,與會者是來自世界各地的荷蘭銀行人力資源人員,會議的目的是制訂荷蘭銀行的全球人才管理策略。首席人才官表示我可以旁聽,但不可發表任何意見。「什麼?」我想:「您剛聘請我擔任全球人才管理負責人,這些人對人才管理一無所知,而他們正制訂我必須執行的策略?」

我了解到這種群體決策方式深深植根於日耳曼文化,如果是荷蘭人或者可以接受,但我對創新的渴望、以及對美國個人主義的需求使我無法接受,因此我離開了。

華為與荷蘭銀行相反。我在2010年加入華為時,員工平均年齡為28歲。高級管理層告訴我,華為的管理人員尚年輕,不可信賴。

員工出入需要刷卡,工作時間內不能離開辦公大樓,人力資源業務合作夥伴會站在午餐櫃檯的收銀台旁邊,確保員工不能在中午12時前購買午餐。

在2010年,華為的決策嚴格地由上而下,所有人力資源政策、流程和計劃均提交人力資源委員會(HRC)作一切決定,其角色就像人力資源董事會一樣。一旦作出決定,幾乎是不可能撤消。要所有委員會成員一致同意很困難,即使該決定顯然是錯誤或沒有產生預期結果,也沒有人敢重新討論該問題,許多人力資源人員在執行他們認為永遠不會奏效的項目。

成功的華為人力資源專業人員深諳這種文化,他們會聽從命令。有一次,我與華為大學的首席營運官會面,我說:「我在培訓方面有創新的想法!」他阻止我說下去:「如果首席人才官告訴我去做,我會去做。如果他不說,我就不會做。」他不在乎企業的成功,甚至不想聽我的建議,但他的做法使他登上華為人力資源部的最高位置。在華為,我稱之為「皇帝式領導」。皇帝說什麼,員工都會做,不容許提出問題。歷代的亞洲領袖均採用這種領導方式,有人可能會認為多個現今政府仍在採用這種領導方式。我在華為任職期間,一直致力揭露和減少皇帝式領導。

華為已成功地不斷調整人力資源系統和領導方針,以加強有助推動員工的文化。

在華為任職的九年間,我看著該公司的文化轉變。中央領導委員會每年將越來越多的決策和權力下放給前線和業務部門,最終人力資源委員會解散,並允許各個業務部門和不同國家的分公司使用中央設計的模板自行調整各自的流程和政策。這或許因為較低級別的管理人員能力有所提升,又或許他們意識到隨著華為的發展,總部高級管理層無法作出前線決策。無論如何,管理團隊不斷調整人力資源管理方式以適應市場環境,結果促成重大的文化變革。

華為在2017年對「職場千禧一代」的工作價值觀進行全球最大型的研究,以評估人力資源政策與推動千禧一代的誘因是否一致。整體結論是,華為的華裔千禧一代價值觀正與西方價值觀迅速融合。

有見及此,華為進一步修訂人力資源和領導方針,以滿足這些不斷變化的需求。現時,華為的氛圍調查結果發現,華為的中國員工參與度很高,而非中國員工的參與度仍然顯著較低,但最終正在提升。

出色的領袖吸引樂於追隨其步伐的追隨者,出色的企業創造滿足員工需求的價值觀和人力資源管理方式。華為已成功地不斷調整人力資源系統和領導方針,以加強有助推動員工的文化。保持這種一致性將會是每家亞洲跨國企業要面臨的核心挑戰。