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Jeff Lam portrait, hr

Q&A: 星巴克人才發展總監 Jeff Lam

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                                                                                                                         READ IN ENGLISH

Key info: Jeff Lam出身於投資銀行,為尋求更充實的職業,他毅然投身更加以人為本的工作環境。他現時擔任星巴克亞太區人才發展總監,將自己對人及數字的熱誠用得其所。

問:你的背景很有趣,可以分享一下你的轉變,以及你的背景令你對人力資源管理行業有何獨特見解?
在我內心深處,我還是一名金融分析師。我喜歡數字,所以在投資銀行開展我的職業生涯。當我意識到交易所並非一個可以讓我盡展所長的最佳環境時,我轉行擔任諮詢顧問。但當我發現那不是我所熱愛的職業,我花了一些時間重新自我審視,在馬達加斯加的孤兒院工作了半年。
在重新思考我的人生目標及真正想從事的職業後,我決定轉行加入人力資源管理行業,擔任國泰航空的內部顧問,負責推動其管理層改革事務。由於我的背景,我會根據數據及分析採取非常分析性的方式進行改革。然而,我意識到我只是聚焦於理性方面的改革,而沒有考慮到情感方面的因素。
因此我轉向人才管理,並採取了非常不同的做法。我問自己:「我如何幫助想自行推動改革的管理層?我應如何迎合他們的心意?」這加強了我從注重分析轉向以人為本的角色的決心。
要成為一位成功的人力資源業務合作夥伴,你需要愛上這項業務,並深入了解其中。我背景的一個優勢是我喜歡商業及數字,讓我能夠根據真實業務洞悉來提供解決方案。

問:你如何形容星巴克的整體業務環境?
我們身處瞬息萬變的環境,因為我們依賴於顧客的選擇性消費。顧客不斷期望創新的產品,因此我們作為一家企業,必須作出非常靈活的應變。我們不斷挑戰自己,透過創新為客人提供獨特的星巴克體驗。而我們看到的是,儘管消費者行為有所改變,但我們在建立品牌方面的表現非常出色,尤其是在亞洲。
消費者花更多時間在網上購物,這可能對零售業帶來直接的影響。但星巴克的業務增長不僅沒有減慢,反而看到持續的增幅。目前,我們在中國及亞太區擁有七千多家門店,這是過去21年的增長累積。現時,我們預計數字將會在未來五年內增加一倍。

問:人力資源管理如何確保星巴克能夠在這樣一個瞬息萬變的環境中持續滿足需求?
作為一家有著遠大抱負的企業,我們必須保持靈活敏捷,以應對不斷變化的市場需求。其中一個方法是採取一套平等、沒有階級之分的組織架構,這使我們能夠快速演變,適應任何商業環境。
我們的合作夥伴是另一個關鍵因素,因為企業的發展速度與人員的發展速度必須保持同步。從長遠來看,公司的策略變化速度不能比人員發展速度更快,正是這個原因,我們在兩年前改變了我們的績效及發展方式,以便我們的合作夥伴能夠隨著公司的不斷進步而更好地成長及發展。
此外,為滿足業務的各種需求,我們亦要定立更靈活的目標。零售業可以在三個月內出現很大的變化,因此,我們主張合作夥伴就業務目標及其他業務與他們的上司進行季度會議。

你表示星巴克已改變績效及發展方式,可以詳細說明一下嗎?
那是一種沒有評級的方式,我們以持續對話取代定期評級。這跟我們的開放式文化密切相關,我們鼓勵合作夥伴與上司或管理層進行一對一的會談。
季度會議是其中一部分,此外,大多數合作夥伴每週或每兩週都會跟他們的上司進行一次會議,盡快討論任何與業務有關的議題、問題或想法。
新方式使管理人員能夠與合作夥伴協調處理優先事項,輕鬆分享反饋意見,並幫助管理層發掘公司內部的卓越人才。

有些人可能會說,我們已經有太多會議,你有何回應?
我認為問題在於會議的質量,同時亦在於時間的長短。如果是一對一的會議,那無需很長時間,應重點討論個人的工作,以及需要上司提供甚麼支援。
星巴克進行很多一對一的會議,我認為這方面是非常獨特的。此外,對我們來說,這對於協調及支持合作夥伴的發展非常有效。結合更正式的季度會議,有助於推動業務發展。

問:你已完全摒棄評級制度,但有很多研究指評級制度實際上有助於鼓勵員工?
我也聽過有人說他們喜歡評分,因為這讓他們了解自己的定位。但我不禁想知道,他們有否與上司進行恰當的培訓對話?他們有否收到準確的反饋意見?
總括來說,我不會說沒有評級的方法適用於所有人,有些公司是需要這種架構的。但對於像我們這樣的公司來說,僵化的流程似乎並不適合我們的文化,因為我們想強調與合作夥伴的持續對話。

展望未來,你認為人才管理領域會有怎樣的變化?
我會說我們會想回到基礎,而不是發明一些新的事物。麥肯錫研究人員廿年前宣稱「人才爭奪戰」正式展開,使人才管理實踐開始引起了大家的關注。一開始我們試圖建立大量的相關的流程及系統,但經過這麼多年,我們現在發現這些方式對實現我們所需沒有真正的幫助。
因此,我們已開始看到一些企業撤走這些流程的趨勢,並重新將焦點放在對話之上,因為真正的重點在於展開有關人才發展的對話、分享反饋及幫助合作夥伴發展。

然而,技術不斷向前發展,許多公司正投資新的人力資源技術以改善人才管理,這聽起來不像是回到基礎
我不是說數碼化不重要,因為從員工體驗的角度來看,如果我能夠更容易查看我的訊息及反饋,那是非常有用的。但數碼系統及流程不能取代現實生活中的對話及人際交往,兩者必須並駕齊驅。

談到員工體驗,星巴克是聞名世界的品牌,部分是由於其工作文化。這種文化的主要支柱是甚麼?
我向你展示一個日常例子,便會了解星巴克文化如此強大的原因。我們稱全球超過33萬名人員為「合作夥伴」,而非員工,這基於一個共享成功的基本信念。這個細小但非常重要的區別,象徵著星巴克的價值觀。
此外,我看到星巴克合作夥伴的三大主要文化特徵。首先在星巴克,領導是為了服務。各職級的合作夥伴秉承「僕人領導」的概念,並得到我們的管理層支持。在我的角色上,我每天都體驗到我們的管理層通過傾聽及關心我們的合作夥伴來提供服務。
當我提出有關合作夥伴的話題,無論是關於人才管理還是其他方面,企業的最高管理層都很有興趣聽到更多相關的消息。作為一名人力資源管理專業人士,沒有甚麼比知道員工是策略議程的最重要議題更令人鼓舞。
第二支柱是透明度。我們認為,管理層要得到合作夥伴的信任,就必須要保持真實透明,並保持雙向對話。因此,整個組織的合作夥伴都擁有向管理層發聲的權利。
第三是在於多元及包容。我記得在《Human Resources》雜誌舉辦的人才管理會議上,我分享了一個關於我們馬來西亞手語門店的故事,那是全球首家由聾人合作夥伴經營的星巴克門店。這樣的故事體現了我們想創造一個所有人都享有同等工作機會的共融環境。

這聽起來幾乎是一個人比利潤重要的哲學。
我們的使命之一,是「以人為本的方式推動業績」。我們渴望成為一家與眾不同的公司,我們亦相信可以做到這兩點。我們有責任鼓勵我們的合作夥伴、客戶、供應商及同業,以創造積極的變化,同時實現卓越的財務業績。
從客戶體驗到員工福利,整家公司上下都擁護創新文化,對於能夠成為公司的一份子,我感到自豪。我們的價值觀體現在我們長期以來領先業界的員工福利歷史之上,例如今年四月,我們在中國開創了一個新的先例,為我們的合作夥伴的一萬多名父母提供全額資助的重大疾病保險。這項政策顯示出我們履行公司的責任,並向深深根植於中國文化的家庭價值觀致敬。

美術指導及攝影: Evisu Yip

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