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專訪施耐德電氣人才管理副總裁Janet Man

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重要資料:Janet Man很早便對人力資源管理產生濃厚的興趣。憑藉對人力資源工作的熱誠與努力,她效力麥當勞人才管理團隊長達七年,並於今年五月加入施耐德電氣。現時,她專責發掘具潛質的人才,並致力建立一支多元化的管理人才團隊,以推動公司的業務發展。

你曾效力全球最大的消費者服務品牌達七年,並於今年初加入B2B企業施耐德電氣,兩家公司的人力資源管理策略有何分別?
人才管理是任何類型公司均要面對的一項挑戰,涉及僱主品牌推廣、人才招聘、員工發展及聯繫,當中有相似之處,但不盡相同。以人才招聘為例,人人都認識麥當勞,我們都曾經是餐廳的顧客,但每人對品牌的印象有好有壞,因此要吸引人才,麥當勞必須改變大眾對「McJob」的看法,並分享在麥當勞工作如何改變人們生活的故事。

施耐德電氣雖然是一家市值250億歐元的國際能源管理及自動化業務公司,但相對較少為人熟悉,因此我們在人才招聘方面的主要工作是介紹公司的業務及理念。由於施耐德電氣並非一個面向消費者的品牌,我們需要在僱主品牌方面進行推廣,向潛在僱員介紹公司。

僱主品牌推廣在招聘過程中變得愈益重要,人力資源管理及市場推廣部門的職務已開始重疊,你對這種現象有何看法?
正如我之前在「The Futurist」專欄所說,人力資源管理行業多年來經歷了重大的演變,驅使我們要不斷提升技能,其中一項需要學習的新技能就是市場推廣。

市場推廣的技巧與方法,例如受眾細分、識別價值定位、以及製作具針對性的訊息來吸引不同的目標受眾,與僱主品牌推廣工作息息相關。事實上,當我制定人才管理策略時,我經常參考市場推廣書籍,以及諮詢市場推廣部門的同事,因為他們都是制定相關策略來吸引目標受眾的專家。

我們的僱主品牌推廣負責人本身來自市場推廣團隊,現已成為人力資源管理部門的一份子。她帶領一支15人的專家團隊,專責僱主品牌推廣。雖然很多公司正致力發展這一範疇,但很少公司像我們這樣從職能部門挖掘人才,並建立一支專責團隊,運用其市場推廣專業知識來處理人力資源管理業務。
你認為在人力資源管理部門建立一支專責僱主品牌推廣的團隊是大勢所趨嗎?
人力資源業界普遍認同需要加強對僱主品牌推廣的重視,但到底是建立獨立的人力資源管理專業團隊,還是作為市場推廣團隊的分支,這不能一概而論,完全要視乎其所屬的公司及行業。但我可以肯定的是,兩個部門之間的合作要比以往更緊密,因為消費者品牌與僱主品牌兩者之間互相影響,相輔相成。

你曾經有一段長時間沒有工作,之後加入麥當勞,並一直平步青雲,你的經驗對你在人才管理方面有甚麼啟發?
我在2003年辭去香港的人力資源管理工作,與家人移居美國,並有六年時間因為照顧家庭而沒有工作。

對於一個非英語為母語、又缺乏美國工作經驗的外來人來說,要在美國從事人力資源管理工作確實非常困難。但我從來沒有放棄,亦沒有考慮轉做大多數移民選擇的會計或資訊科技工作。那幾年間,我對人力資源管理仍然充滿熱忱,我修讀並獲取了人力資源管理專業資格、到處打電話尋找人力資源管理導師、並每天閱讀網上人力資源新聞以掌握最新資訊。

我在美國的第一份工作是在Hewitt Associates(現為Aon Hewitt)當實習生,當時雖然與我同齡的人大多已經成為中層管理人員,但我仍非常感恩能得到這個機會。離開Hewitt後,我加入麥當勞,起初也只能當一個實習生,然後幸運地得到機會成為亞太、中東及非洲地區人才管理主管,之後的事大家都很清楚。

我認為我的故事有趣之處,在於展示人的職業生涯並不總是一條直路。此外,我是一位擁有工作技能、但因家庭原因而必須放棄事業的女性例子之一。可幸的是,我沒有因為長時間沒有工作而被歧視,因為美國在這方面較開放和包容。然而在香港,企業現時雖然較願意接受重返工作崗位的女性,亦較願意提供靈活的工作安排,但開放程度始終不同。

在施耐德電氣,我們屬於較開放「游牧」辦公室政策,並允許僱員在家工作。科技令我們的工作變得更靈活,同時亦保持工作效率。事實上,員工無須再擔心無法兼顧工作與生活,因此在工作上會更積極及更有效率。我們亦將推出全球家庭政策,以實踐建立真正多元共融工作環境的承諾。

談到多元共融,施耐德電氣制定了一套多核心樞紐策略,可以解釋一下嗎?
與許多跨國公司不同,我們已從「一個總部」改為「多核心樞紐」模式,分別在香港、格勒諾布爾/巴黎和波士頓設立三個樞紐中心。我們的願景是為每一位員工創造平等機會,將三個樞紐中心的管理層分佈比例達至平衡,使無論身在任何地方的員工都能獲得發展機會,以成為一家真正多元共融的國際公司。

對很多跨國公司來說,不在總部工作的員工通常較少得到高級管理層的注意,這可能會妨礙他們晉升。施耐德電氣採取多核心樞紐這種與別不同的模式,藉此吸引人才。

每個樞紐中心的人才組合目標為80-20,希望做到80%全球管理層職位由本地或區域人才擔任的目標。要做到三個樞紐中心的全球管理層職位平均分佈,以及實現80-20的人才組合目標,兩方面都殊不容易。

我們剛開始在每個樞紐中心進行一項人才發展研究,期望在今年底前完成初步分析,以了解實際情況與目標的差距,以及需要採取甚麼必要行動。

你現時擔任的角色要面對哪些重大挑戰?
我的主要職責之一是發掘有潛質的人才,尤其是剛開展職業生涯的年輕人。高級管理層期望我和團隊能夠對這些事業剛起步不久但有潛質的人才作出準確評估,並從中發掘未來的行政總裁及其他高級管理層人選。

當然,我的工作不是就人選給予絕對的答案,而是要建立各種平台,讓管理層觀察及收集人才的數據,進行討論並鎖定目標,以作出最適當的決定。

現有的一些評估人才的平台包括與管理層交流、人才論壇及外展任務,我們正計劃設立人才評估中心,以及增加跨部門學習項目。

另一項挑戰是簡化人才管理工作,讓管理層減少花在填寫僱員評估表格的時間,盡量將時間用於實際人才管理討論,因此我們正研究將一些人才管理流程數碼化。除運用科技外,我們亦會通過教育來改變人才管理只是「人力資源工作」的心態。要令管理層明白這是經營業務的必備議程,否則即使制定最簡單的數碼化流程,亦難以得到管理層的關注及重視。

施耐德電氣有何新人才管理計劃?
我們是一家能源管理及自動化業務公司,踏入物聯網時代,我們需要能夠引領數碼轉型的人才。除了一般的高潛質人才評估討論外,人才管理團隊正篩選「digital disruptor」的履歷,並擴大範圍接觸這些有助推動公司業務發展的專業人才。

相片來源/Alfee Cheung @ EPPT

美術指導: Evisu Yip

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